譚仔成功的背後

一般人講譚仔的成功，只會評論碗米線好唔好食。從生意角度，產品的成功只是「第一關」，而一門生意要成功，起碼要連過三關。我在一篇名為「做生意的Golden Rules」的文章分享過，做生意主要有三大法則。有興趣可到以下連結重溫。
http://starnman84.blogspot.com/2017/02/golden-rules.html?m=1

一門生意的成功，其最大的價值往往在於「商業營運模式能駕馭的規模」，上市只是將價值體現於資本市場，而上市時的PE就取決於其「再擴張能力」。

譚仔的毛利率73%，即食物成本27%，毛利水平在飲食行業不算高。人工佔營業額30%，租金佔21%，稅前淨賺19%左右，從財務角度僅處合理水平。

至於產品方面，論質素，譚仔米線在市場上並不算太標青，講好味的有香車街街市的老闆娘米線、荃灣四坡坊的唯一雲貴川，幾時輪到譚仔。食譚仔除了情義結，最主要就是因為就腳，好似老麥咁區區都有。一句講晒就是有「網點規模」。

然而，譚仔係叻既，因為由小店做到有如此規模的大型連鎖真是萬中無一。當中難度最高的是在擴張規模下，產品質素仍然能夠保持，至少能夠做到水準大至上保持，已經非常了不起。這講求食物供應鏈和生產流程的中央化管理，而這亦是譚仔最值錢的部份，也是為何丸龜母公司東利多願意以20億港元收購兩間譚仔集團。別忘記，邏輯是先有這種水平的中央化管理，才能支持過百間分店的日常運作，而產品質素能夠保持，說易實難。

然而，只要能夠做到有這種規模，採購、生產、系統、宣傳等的平均成本便能大幅降低，使產品在同一質素上更有競爭力。

做食店，絕對是規模為王。但如何能做到一年煮幾千萬碗米線而質素保持就是其商業價值所在。要成功做得到，中央工場和完善的中央作業流程管理是必須亦是關鍵。由工場負責前期生產，由於已經是半製成品，湯底亦煮好，去到舖頭就牽涉阿姐煮工，當然間間舖總會有落差，但尚能接受。這種中央化的統一生產工序的設立，必須由創辦人一手一腳建立，而大多數食店老闆煮野食叻，管理未必有這樣的能力，兩者都有就抵佢發達。

作為當年的收購方多利多就是看中了「三哥」和「譚仔」兩者本身有後勤整合的潛在空間，即將兩者的本已做得出色的後勤中央化流程更進一步整合，二合為一後將達到更有效率的經濟規模，然後才上市讓資本市場進一步體現其價值。

一個人、一門生意之所以能夠成功，必定有其原因。很多人一聽到譚仔上市，即時衝出來說譚仔難食，呢樣唔好果樣唔好，憑甚麼市值幾十億？要知道，每一個成功故事背後都有原因，都有其價值，「台上一分鐘，台下十年功」。在譚仔身上，你看到的只是一碗米線，還是背後的種種？前者靠的是味覺，後者靠的是腦袋。

譚仔的意義

自2004年剛升上大學跟同房在深水埗第一次食譚仔，大大話話都食左十幾年，後來有段短時間去了美國讀書，每天惦記的食物其中之一就是譚仔米線。

早兩日見到「譚仔國際」（個名幾型）入表申請上市，令人有點莫名的感觸，畢竟作為我這一代的80後香港仔，譚仔除了是一碗米線，更是載有舊時香港美好的回憶。
譚仔可說是將雲南米線與川式麻辣風味融合的始祖。它在香港之所以能夠贏到開巷，原因是其精準而恰到好處的定位。

2003年沙士後的香港，經濟、樓市與股市重拾升軌，亦是80後一輩剛畢業踏入職場、開始產生消費力的時間。剛脫離學生身份的80後，正在適應踏入職場後的轉變，面對工作上的壓力之餘，他們每人有限的消費力正在萌芽和增長。

80後是懂得享受和消費的一群，亦較願意外出用餐，他們普遍傾向在用餐時離開為他們日常帶來壓力的工作地方。只要有能力，他們會較願意作出消費，因此他們的消費水平完全視乎他們的消費力曲線而定。

他們，或者說我們，在這個年代的消費組合（外出用餐），按每星期而言，大概是五日低消費加兩日高消費。

在當時的市場，陪伴著我們80後成長的，除了譚仔的「低消費類別」，與之同期就有走高端路線的日式拉麵系列，當時冒起的有豚王、一風堂和及後的一蘭拉麵等，以及市場數以百計非連鎖的日式拉麵店，主要針對的消費群亦為80-90後一群，競爭十分激烈。而在「低消費類別」的就只有譚仔在米線界一家獨大。

米線與拉麵，針對的主要消費群都是本地的80-90後，前者走「低消費類別」，後者走「高消費類別」。一碗拉麵售價大約等於一碗米線的2.5倍，很多人都會認為做高消費線的日本拉麵較好賺，其實不然。根據譚仔國際的公開資料，其毛利率約73%，而根據賞之味（豚王母公司）的年報顯示，其毛利率也僅約76%，兩者其實差不多。而關鍵是，譚仔的翻檯率就比拉麵店高得多。

儘管拉麵比米線的售價高，但根據以上的消費模式理論，一星期五天低消費加兩天高消費，譚仔的消費人數理論上比拉麵應該高出1.5倍，這樣就已抵銷了價格上的差距，因此譚仔能開到過百間鋪，繼而是規模效應和中央廚房管理的優勢。而且不要忘記，米線市場是譚仔一家獨大，拉麵市場競爭激烈，且抗周期能力較低，亦即是風險較高。

2010年前與後的十多個年頭裡，是一個「財富大挪移」的大時代，創富條件出現劇變，「資產創富」比「勞力+儲蓄」的效率可謂有1:99的分別。80後最能夠，亦是最先體會這個分別 - 貧富差距的急速拉開。當市場都在爭「高消費」市場的一杯羹，日本拉麵店定位越來越高端，譚仔在定位方面就完完全全填補了當時市場的空白。

作為「窮人恩物」的譚仔米線成為了失落中的80後唯一仍然充滿著「選擇」的地方。譚仔最大的特色就是選擇多，這對正在被邊緣化、在社會選擇不多的一眾80後而言，使我們感受到在這個地方仍然充滿選擇，湯底有6種，辣度有10種，連小食都有一系列的選擇，最重要是點任何選擇都無須看餐牌上的價錢，這種從容落order的感覺，可以說是一種情緒上的宣洩。

叫一碗拉麵，你可能不會再叫小食，但你去譚仔叫一碗米線，叫完仍然會有budget叫多個土匪雞翼、尖椒皮蛋，又或是蒜泥白肉，其實最後埋單價錢可能差不多，但所獲得的滿足感就比較高。

蒲踏入譚仔開始，就充滿著選擇，在壓抑的社會下像是重新有了自己的人生。然後，比自己社會地位更輕的「譚仔阿姐」殷勤接待，一定覆單的阿姐一句「勿演懶肉麻勒山小」，聽到「譚仔阿姐」帶鄉音的廣東話才覺得自己在吃譚仔。

作為努力奮鬥中又帶點氣餒的80後，眼見剛來港的新移民阿姐們，無攞綜緩，憑一對手努力工作，就算不懂廣東話都仍然堅持用半鹹淡的廣東話去表達，這除了是一種對本地文化的尊重，更是對我們的一種激勵。因此，譚仔可以說是中港融合做得最成功的一個地方。懂譚仔的，就會明白它不只是一碗米線，而是一種文化，一種意義。

漸漸地，譚仔已成為我們這一代人生活的一部分，生活中沒有了它就像缺少了些甚麼。譚仔絕對不是fine dining能夠取代的，正如志魂omakase的一件大拖不能取代一塊「線黎敗肉」；一支82年Romanee Conti不能取代一杯「凍鏈茶小田」，彷彿就像在不一樣的維度上。

今天，譚仔申請上市，作為80後的我，這次不談投資，不講價值投資理論，必定抽它一手，作為一種回憶和意義的保存。

以投資思維談營商之道

筆者營運生意的理念是寓投資於生意，意思是以投資的理念去經營不同的生意，而以投資模式去經營生意在理念上最大的分別在於「單一投資」(Single Investment) 思維和「持續投資」思維。前者是散打式，特別注重個別項目的一次性收益(One-off Gain)，後者則著重持續盈利(Sustainable Gain)。後者考慮的因素當然與前者截然不同，後者的視野需要比前者遠得多，而只有「持續盈利」的投資思維再加上經營模式才能稱得上是營商(Running a business)。

1. 單一投資 - 注重一次性收益
2. 持續盈利投資 - 著重長遠持續收益 (因此會考慮如何使今次的投資對下一次的投資有利)
3. 持續盈利投資+商業模式(Business Model) = 營商

對於一般的投資者而言，投資有長線和短線之分，而營商只有長線，這就是營商與投資的最大分別。正如筆者經常說，投資應該是長途賽，心態決定命運，視野決定成敗。做生意要長遠成功，必先要有正確的投資思維/價值觀，培養好良好的財商後再談創業，因此也不是人人都適合營商創業。
　
投資講求資產配置，特別是當投資組合去到一定規模時，必須要有合理的資產配置，長遠而言才能立於不敗之地。何謂有效、合理的資產配置？即投資組合內，資產與資產之間的關連性低或是呈負關係，從而達到風險分散(Diversification)或自然對沖(Natural hedging)的效果。這是為何筆者公司業務以房地產投資、開發、代理、管理公司、建築工程、測量師行的垂直產業鏈模式為主軸，再橫向分散至凍品貿易、外國護理產品貿易、大馬建材貿易、大宗商品貿易，以至近一年做得比較成功的黃金投資/貿易業務。

生意的發展除了傳統的垂直整合(Vertical Integration)擴張(即本業的上、下游整合發展)，還有橫向整合(Horizontal Integration)。傳統的橫向整合一般是指收購同業，從而收到協同效應和經濟規模的效果。然而，在現時成熟的市場上，傳統的外部整合(External Growth)模式基本上只屬於巨企的世界，要在今時今日的新經濟世代尋求機會，已不一定要跟從傳統的垂直或橫向發展，相反，筆者認為業務的發展根本無需要強求業務與業務之間的必然關連性去收協同效應之效。意思是說，不同業務性質、類型的生意整合一起一樣能夠收到協同效應的效果，這就是平台商業模式(Platform Business)。

一個成功的平台，是能夠做到完美的資源整合，前題是平台規模要夠大。如投資一樣，要平台規模做大必須要使用「杆桿」︰1. OPT (Other people's time)- 利用別人的時間 ; 2. OPM (Other people's money) - 利用別人的資金，而當中尤以OPT- 利用別人的時間最為重要。一個人任你怎樣能幹，都只有一對手，沒有三頭六臂，在人生有限的時間內，可以做到的其實是非常有限，因此切須要懂得「杆桿」別人的時間，其次才是資金。

筆者從來不吝嗇分享自己的投資和經營生意的模式，原因是筆者認為只有「做大個餅」才是真正能夠長遠持續的經營模式，而市場上大部份傳統企業只是在同一塊餅上互相瓜分，俗稱「分餅仔」，當新的市場出現時，它們的優勢便會慢慢沒落。

要經營好一個平台，講求的是資源整合，首要是必須懂得去找對的合作伙伴，而找到好的合作伙伴的關鍵是你是否擁有長遠的視野，懂得慷慨地與伙伴分享利潤，只有你賺，別人沒賺或賺得少，你認為這種合作關係能夠長遠嗎？只有良好的利潤分享機制才是吸引人才、資源和機會的關鍵，然後平台才有機會做資源整合，平台才能做大。

筆者目前經營得最好的貿易業務都是一種平台業務，而筆者的第一間貿易公司是在零成本下收購回來的。當年，跟幫忙核數的核數師閒談，知道他有一個客戶，公司有一定的營業額，但盈利虧損，仔細了解下，主要原因是供應商有得選擇之下傾向供貨予即時付款的批發商，價格亦較優惠; 對於要求有帳期的批發商，傾向只發較少的貨，且貨價亦較貴。由於該貿易公司的老闆缺乏資金，公司只能入較少的貨，同時要求供應商給予帳期，價格成本亦較高，毛利進一步收窄，慢慢地生意越來越難做，正打算結業，要求會計師為其註銷公司。

靈機一觸，這間貿易公司正合我意，可以合作，並要求約見該公司老闆，表示可我可出資繼續營運他的貿易生意，他一分錢都不用出，利潤5/5分成。他即時一口答應。事實上，除了貿易本身的利潤以外，我看中的是公司的3年track record和營業額，可有助我進行產融結合。當時我投資了不少工廈，一般的按揭最多只可做5成，然而只要有營運公司(Operating Company)，在有抵押品的情況下，公司最多可融資8-9成商業貸款。

在具備足夠資金下，貿易公司不用要求供應商給予帳期，貨價成本較低，令貿易存在利潤空間，同時貿易額可做大數倍，在利潤5/5分成的機制下，原先該公司的老闆比以前賺的更多，而我則只是將額外融資出來的資金去做這盤貿易生意，空手入白刃。不足一年的時間，貿易生意越做越大，銀行給予的融資額按年增加，同時也包括多種能夠放大使用的融資額度，包括信用證和發票融資等。

該老闆以前的貿易合作伙伴知道後都相繼前來找我合作，希望利用我的平台做大其貿易生意，我同樣採取5/5分成的機制。另一方面，有不少合作投資磚頭的投資者知道貿易的回報高，也主動找我談合作投資。他們不用拿資金出來，只需要將磚頭放入來，利用我的貿易平台便能如提款機一樣提取低成本資金投資，使貿易業務越做越大，越大越有市場優勢，平台同時被養大，銀行越願意支持，平台的價值就越高。這就是平台商業模式的雪球運作。

當擁有一個良好的平台，你將不愁沒項目，也不愁沒資金，平台亦懂得自動運作。當知道平台長遠爆發性的價值後，你還會以短線的投資思維去經營你的生意嗎？投資和營商一樣，嘗試將眼光放遠，視野擴闊，你看到的將不一樣。

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